做好工安是台塑的企業責任中國時報

做好工安是台塑的企業責任 中國時報/ M4 {9 c+ H& j3 U' k# n0 C' v

上周六凌晨，六輕又發生火災。雖然火勢迅速撲滅，但從去年七月至今短短一年，六輕連續七次大小不等的火災，不僅震垮了台塑集團的股價，也讓經營之神的金字招牌蒙塵，更讓國人對石化業產生信心危機。" X/ \2 h+ M5 F3 i8 i

台灣石化產業產值超過三兆元，是國內最重要的支柱產業；台塑企業集團則是國內最大型的龍頭企業之一。在台塑創辦人王永慶的領導下，台塑精益求實的作風，高效率的管理方式，讓台塑的經營績效傲視業界。甚至，管理學界還發展出「台塑學」的管理範本，成為國內外企業取經學習的對象。這次六輕連番出事，對台塑、對國內石化產業，都是一大打擊。
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六輕七次火災的原因固然不盡相同，從一個小環節、一個小意外（如承包商不小心碰撞管線），到追本溯源的「當初管線設計有問題」、麥寮的「環境因素」等等，各種說法都有，這些因素也可能都扮演了一定的角色。不過，正如台塑化董事長王文潮承認的說「不論火災是怎麼發生的，一再出事就是不應該」。台塑仍應回頭從本身管理面著眼，不再「怪東怪西」找理由，對六輕全廠，從人員、設備、製程、管理制度、預算體制等方面全面檢討，一切以提高工安、達到「零事故」為目標作調整，才是終止連續工安事故的治本之道。
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從經濟部的說法與業界的評估來看，過去台塑引以為傲的「成本合理化」，以最低的成本、最少的人力、達到最高的產能、最佳的效率，也許正是一個結構性的根源因素。例如，經濟部工業局就說，曾經要求六輕汰換檢查一個設備，但台塑卻答以「要待歲修時再處理」；這個時間一拖，就是幾個月。因此，工業局認為台塑的確有為節省成本而犧牲工安。此外，業界私下也一直批評台塑為節省成本，精簡人力、壓低成本，導致第一線的工安資源減少。以事後諸葛來看，這些批評有相當的道理。

在一個以獲利為導向的企業體系中，工安正如其它行政資源體系一樣，是「只花錢卻看不到營收入袋」；其特性迥異於生產、銷售體系有明顯的入帳，可以為公司賺錢。除非景氣變差，產品賣不出去，否則，企業不會隨便削減生產與行銷的經費、人員。但工安卻是一個非常「尷尬」的角色，作得越好、企業長期沒有工安意外，企業就越感覺不到其存在的價值；因此，對工安這種「看不到獲利，看不出生產效益」的部門，就很容易在精簡人事、降低成本的考量下，優先被犧牲。悲哀的是，只有在工安意外頻頻發生時，大家才會想起工安這事，工安部門的價值才會被凸顯。

以這次六輕再發生火災而言，在政府宣布「停工四決議」後第一天，台塑四寶市值就蒸發了二千億元，因停工導致的營收與獲利損失都以數百億元計，至於商譽損失，就更是「無價」而難以估算了。相較於為工安投入較多人力、資源，精簡工安明顯是為小利而失大利。台塑精於成本控制，但如控制「過頭」，只汲營於短期利益，卻不見中長期利益，則最後企業的損失可能高到難以預估。( v& @! h+ q& ~+ c7 n4 T% o
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政府此時祭出四點決議，雖然確實有些決議超出現行法令要求；但也容我們指出，六輕連七爆，不僅六輕廠區周圍民眾恐懼、憤怒，一般民眾也普遍對台塑、乃至石化產業，感到失望與不信任。政府作的四點決議，相當程度上是回應社會期待。工安問題不是企業關起門來，自拉自唱的技術性問題，一般庶民不得與聞；它是高度的政治與社會問題。台塑惟有體認這點，才能理解政府與社會對六輕事件的反應，也才能體認做好工安的社會責任與重要性。
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同屬石化產業的中油，在十五年前，也曾發生工安事件連環爆，中油更換董事長，請來國內外專家，調整內部體制與結構，終於克服工安問題；這麼多年來，未再發生嚴重的工安事件。台塑一直以管理良善著稱，又有民間企業的靈活彈性，相信只要台塑集團願意為工安投入更多資源，不以短利、苛扣為尚，從人員、設備、製程到管理制度、預算體制等方面，都能深入檢討調整，一切以提高工安、達到「零事故」為目標作調整，必然可以讓工安意外絕跡，再度擦亮台塑的金字招牌。

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