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4 p# i8 B0 o. P7 K, w6 D, S' T去年年初，一條貫通非洲國家安哥拉全境的鐵路——本格拉鐵路全線通車，打通了南部非洲的“黃金線”。這條鐵路從設計到施工，全部由中國鐵建股份有限公司（下稱中國鐵建）下屬子公司完成；小到螺絲釘，大到機車車輛，99%的物資從國內採購；中國標準全面取代歐洲標準，確立了“中國建造”的金字招牌。無怪乎當地報紙上登載了這樣一幅漫畫——一個中國人身旁寫著：“上帝只製造天和地，其他的交給中國人。” 作為奇跡的創造者，中國鐵建已經在國際商戰中摸爬滾打了10多年。“自由之路”坦讚鐵路、“中國出口”的阿卡鐵路、“中國的第一條海外高鐵”土耳其安卡拉至伊斯坦布爾高速鐵路等均是中國鐵建的傑作。從初出國門的步步驚心到今天的入鄉隨俗，中國鐵建的“成長”經歷堪稱“一帶一路”戰略實施中的一本教科書。 遭遇驚夢—— 一場差點談崩的談判 2014年7月25日，土耳其伊斯坦布爾。小夥子于米特居爾布茲焦急地等待在火車站臺上，準備在通車典禮結束後，率先體驗一趟高鐵之旅。 這是記入土耳其歷史的一天。這一天，土耳其安伊高鐵通車，時任土耳其總理埃爾多安與多位政府官員全程試乘，並參加通車儀式。 為了這一天，中國鐵建奮鬥了10年。 從2004年2月中國鐵建與中機公司達成該項目跟蹤投標合作意向，到2014年7月25日安伊高鐵的開通，回想這10年的歷程，中國鐵建下屬中國土木工程集團有限公司董事長袁立感慨地説：“這10年間的每一步都很艱難，尤其是最初的談判。就在與業主簽合同之前，雙方還差點談崩了。” 當時，共有來自西班牙、俄羅斯、烏克蘭、日本等28家國際公司組成的8個聯合體參加了投標，競爭十分激烈。 而中國方面，投標是由合包集團進行的。合包集團中國鐵建和中機公司共佔40%合同份額，負責線上工程實施，土耳其兩家公司佔60%合同份額，負責線下工程實施。中土集團以中國鐵建名義在合包集團中為牽頭單位，負責鐵路線上工程實施。 標書編制過程中，土耳其兩家公司為了爭取自己的利益，步步緊逼，中方寸土不讓，雙方僵持，無法達成一致。經過再三洽談，總算達成了初步協議，2005年8月8日合包集團向土耳其業主方提交了標書。“那段時間真是折磨人。”參與談判的人都有共同的感受。 2005年10月13日，業主宣佈：中方牽頭的合包集團中標。12.7億美元的中標價格在當時刷新了我國對外工程承包單項合同紀錄。 然而，事情進展並沒有這麼順利。投標的競爭對手認為，合包集團中標不合法，遂進行起訴。好在有驚無險，經過法律程式，中方最終笑到了最後。 “其實，在眾多競爭者中，我們的合包集團價格並不是最低的。”中國鐵建土耳其分公司總經理鄭建兵説，這個項目能夠最後拿到手，有兩條重要因素：一個是我國進出口銀行為這個項目提供了5億美元的優惠貸款，再加上2.2億美元的商業貸款，貸款條件比較優惠。二是中國的技術方案有優勢。中國鐵建在國內已有豐富的高鐵建設經驗，相較其他競爭公司技術比較成熟。因此，綜合考慮了融資成本和技術方案的評分，合包集團的綜合得分是第一。 歷時多年，合同終於簽了下來，然而，這只是土耳其高鐵建設的第一步，後面劇情的發展更是步步驚心。“這10年的艱辛堅守，再一次證明了中國高鐵的國際地位，‘十年磨一劍’換來中國人的驕傲自豪是值得的。”袁立説。 找到頻道—— “走出去”切忌“想當然” 誰都沒想到，一條只有158公里的高鐵線路，足足修了8年。用鄭建兵的話説，中標的幸福感轉瞬即逝，項目設計開始了似乎無休止的變更。 鄭建兵坦言，當年，參與建設的中國鐵建職工或多或少地存在不理解的情況，認為被當地人刁難了，但經歷了10年的時間，己方終於找到了對方的“頻道”——一方面，高鐵對於土耳其是新事物，當地鐵路局做的前期地質勘測不夠紮實精確，導致項目不得不邊勘測、邊設計、邊施工；另一方面，與中國市場相比，歐洲市場更重視過程管控，因此也特別講究“慢工出細活”。 2013年，由當地企業施工的安伊高鐵二期工程兩個隧道經歷了滑坡，中方鋪軌、電氣化等工作均無法繼續。為了保住信譽，鄭建兵先是向中國駐土耳其大使館求助，迅速辦好了101名工人一個月的因公簽證。與此同時，電氣化項目經理周洪波優化施工方案，將中國派遣工與當地勞工進行“混搭”。項目部每天準時向坐鎮國內的袁立短信彙報施工進度，隨時爭取支援。就這樣，中方在“拒絕加班”的土耳其上演了中國式的“三班倒”。 鄭建兵回憶説，土耳其當地企業兩天才安裝7根電線桿，而中國鐵建一夜就架設了100根，驚得西班牙監理當場大呼，“中國企業真是太神奇了！”更神奇的是，一個星期後，由當地企業推薦的第三方品質檢測完成了，結果顯示中國企業鋪設的電線誤差均控制在微米級，“堪稱完美”！ 回想起這樣的“中國奇跡”，袁立説，一次就夠了，不打算延續。“這給中資企業提了醒——‘走出去’切忌‘想當然’，要樹立正確的海外市場理念。” 袁立説，在海外做項目，真正困難的不是技術門檻，而是商務文化。中資企業在國內外的資源調配能力完全不同。越是國內的成功企業，越是要小心依賴既有經驗、忽視商務陷阱。“一個項目，也許在國內3個月就能幹完，但在國外，一年都幹不完很正常。比如説，我們在國內可以從全國各地調配工人，這和從國內向國外調配工人，完全是兩個概念，護照、簽證、路費全是負擔，施工裝備和材料調配也大不同。” “走出去”還應儲備一批真正的海外人才，“不光要有外語人才，還要有精通當地國際貿易規則、當地宗教文化、國際法及地域法律法規，並深諳專業知識的複合型人才。”袁立説。 “土耳其的高鐵項目猶如一所學校，8年的磨煉其實是中國企業走入發達國家市場不得不付的學費。經過這次歷練，我們從技術、法律、程式上已具備到歐洲一展身手的基本條件。”袁立説，“而且到目前為止，項目不僅沒有賠錢，還頗有收穫，説明這個學費交得很值”。 敲定節奏—— 佈局海外的“五字經” 對於走出國門開拓海外市場的中國企業來説，像土耳其鐵路項目這樣步步驚心的案例每天都在上演著。相比而言，已經習慣了驚嚇，並且交過了學費的中國鐵建明顯從容很多。 作為“中國鐵路‘走出去’的先鋒隊”，中國鐵建於上世紀60年代末70年代初援建平壤地鐵、坦讚鐵路開始，就走出國門，走向海外，是較早“走出去”的央企之一。其戰略是，明確以傳統優勢國別市場、資源型國別市場、基礎設施需求旺盛國別市場、“一帶一路”沿線國別市場為主要著力方向，防止“撒胡椒面”，防止平均使力，通過集中力量，重點突破。實踐證明，這一戰略不僅使集團在尼日利亞、沙特、安哥拉、阿爾及利亞等傳統優勢國別市場上取得了較好經營成績，而且在馬來西亞、塔吉克、泰國等新的國別市場開拓上邁出了可喜的步伐。 2013年，國家主席習近平提出建設“一帶一路”戰略構想後，中國鐵建明確了大海外戰略，即公司海外經營要實現“廣長大高優”五字經營戰略目標。 所謂“廣”，就是經營區域要廣，儘快由偏重非洲市場向非洲與“一帶一路”建設區域並重轉變；所謂“長”，就是産業鏈要長，不僅要積極承攬施工項目，而且要大力承攬全産業鏈項目，帶動中國標準和中國裝備“走出去”；所謂“大”，就是業務體量要大，每年的海外業務量在中國同行業企業中要穩居前三名，遠期海外業務在本企業中的佔比要達到30%以上；所謂“高”，就是市場站位要高，著眼于基礎設施建設規劃、著眼于投融資環節，努力在高端市場就位；所謂“優”，就是經營績效要優，認真汲取過去的慘痛教訓，全面強化海外經營風險防控，確保良好經濟效益。 找到了經驗方法，中國鐵建終於將海外市場打造成為集團又一新的增長點。截至目前，中國鐵建已在“一帶一路”沿線34個國家和地區設立了經營機構，僅2014年一年就承攬了41個項目，合同額共計61.8億美元，主要包括泰國馬塔普港口、孟加拉達卡公路、馬來西亞四季酒店項目等。去年5月8日，在習近平主席和普京總統的共同見證下，中國鐵建與俄方簽訂了圖瓦鐵路及港口項目的合作備忘錄。 “在中國鐵建‘走出去’的同時，我們還積極推進國際産能和裝備製造合作。”中國鐵建董事長孟鳳朝介紹説。 首先，在施工中盡最大可能使用中國標準、中國材料和中國裝備。在中國鐵建中土集團承建的安哥拉本格拉鐵路、尼日利亞阿卡鐵路、拉各斯輕軌、阿布賈城鐵等項目中均採用了中國標準，近兩年帶動國內材料出口超過35億元人民幣，目前在建海外項目使用的中國裝備共有10000余臺（套），價值總計21.9億元人民幣。 其次，積極開展多種形式的國際産能合作。中國鐵建中土集團在尼日利亞拉各斯開發建設了我國最大的境外經貿合作區——萊基自貿區；開展沙特麥加輕軌鐵路朝覲運營業務，推動了中國軌道運營業務“走出去”；簽約泰國火車車廂採購合同9.4億元人民幣，推動了鐵路機車裝備“走出去”。 最後，推動企業工業産品出口。統計顯示，近3年來，中國鐵建共有34種工業産品出口銷售至全球28個國家或地區，銷售額7.1億元人民幣，正在穩步朝著國際裝備製造合作的方向邁進。 | 
發表於 2016-1-19 02:01 PM
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