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利豐集團

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利豐集團:在“平”的世界中管理供應鏈

在世界變“平”的今天，利豐對產品的價值鏈進行分解，對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案，然後在全球範圍內進行生產。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，並將來自供應鏈上的收益最大化。
　　出口貿易公司利豐集團（Li & Fung）擁有世界上最龐大的採購與生產網路，並為可口可樂、迪士尼等知名品牌及沃爾瑪這樣的零售商提供全球供應鏈管理。利豐貿易有限公司總裁布魯斯•羅克威茲（Bruce Rockowitz）表示：“在美國任何一家商城裏，都會有30－40%的商家是利豐的客戶。消費者們基本不會注意到我們公司，但在各類服裝以及家庭用品背後，卻是我們在提供服務。”
　　利豐是眾多推動香港發展的企業之一。雖然已有百年的歷史，但很多人仍然認為利豐是值得現代全球公司仿效的典範。羅克威茲說：“利豐經歷了幾代的思索與演變，才取得了今天的成就。”他表示，在這個世界中，各採購國之間將沒有邊界，而利豐擁有在一個“平的世界”中管理供應鏈的獨特模式。
　　羅克威茲於2000年加入利豐。在此之前，他是科比國際有限公司（Colby International Limited）的創辦人之一，並擔任該公司的執行總裁。科比國際是香港一家大型採購代理公司，於2000年被利豐收購。1979年時羅克威茲就來到了香港，從那之後，他就一直在香港生活和工作。

　　利豐模式
　　羅克威茲表示：“供應鏈的演變與發展造就了現在的利豐模式。”他表示，利豐沒有實體資產。由於旗下沒有什麼加工製造廠，因此公司所有資產都是無形的。“雖然如此，但利豐的市值卻達到了120億美元。這是一家充滿活力和非常靈活的企業。去年，我們向世界運送了20多億件貨物。”利豐在每個進行生產的國家和地區都設有辦事處。如今，利豐貿易有限公司在世界範圍內已設立了近70家辦事處，共有員工11000名。
　　利豐為客戶提供一站式垂直配套服務組合，包括產品設計及開發、原料採購、選擇工廠、生產安排及管理、品質監控，以至出口批文和裝貨付運等服務。在世界變“平”的今天，利豐並不謀求在一個地方生產出最好的產品，而是通過對產品的生產過程進行分解，對每個步驟進行優化並尋求最佳解決方案，然後在全球範圍內進行生產。以服裝生產為例，利豐接到一張服裝訂單後，會首先評估已經掌握的有關配額、原料價格和勞動力成本等所有資訊，然後可能決定由韓國購買棉紗，運到中國臺灣進行紡織與染色，再運到泰國做最後的裁剪製作。
　　事實上，利豐並不擁有這條供應鏈中的任何一部分，但是它管理和協調所有環節和步驟。正是依靠這種有效的“供應鏈管理”，利豐能夠比競爭對手更快、更準確、更靈活、同時更低成本地為客戶提供產品，並將來自供應鏈上的收益最大化。
　　雖然不是技術型企業，但利豐卻被《連線》雜誌（Wired）列入世界前40名IT公司。“利豐利用IT技術進行大規模的業務經營，如果沒有IT技術，我們肯定無法達到現在的規模。”羅克威茲說，“世界各地的辦事處全部通過一個電腦系統相互聯接，我們仍是一個完整的企業。”
　　自1992年於香港上市以來，利豐的複合年增長率已達到22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。“我們用了93年的時間使公司收益達到20億美元，而在過去的7年間，我們的增長水準遠遠超過了93年來的努力。從商學院裏你學到的是，隨著公司體積變大，發展速度就會減緩，但在利豐，情況卻完全相反。”羅克威茲說到，積極的經營創新手段和較強的組織規劃，使利豐能夠不斷發展壯大。

　　製造業的轉移
　　羅克威茲認為，利豐能夠長期保持競爭力，在於順應了製造業的演變。以前，生產基地大都位於消費國，羅克威茲以美國為例說：“在美國，工廠以前全部位於東海岸，隨後遷往南方，並一直留在美國境內。歐洲的情況也差不多。”慢慢地，生產基地開始從消費國家向海外發展。香港成為亞洲第一港，而且，香港是世界消費品採購業務開始在美國和歐洲之外發展起來的首個重鎮。
　　羅克威茲談到，香港曾經是加工製造基地。但是，如同美國一樣，香港的商務成本日益昂貴，因此製造基地開始向中國臺灣、韓國、孟加拉和印度等地轉移，並有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。“香港已成為全球採購中心，這也是為何利豐選擇在香港發展的原因。”他說。
　　羅克威茲還談到，如今，國家的概念不再重要，世界已變“平”，“從採購的角度來說，所有業務都不可能僅限於一個國家，甚至都不可能局限於幾個國家。我們要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方。”這種轉變不僅僅發生在產品和零部件領域，同樣還發生在服務業領域。例如，各航空公司的軟體一般都交由印度外包生產。“要想在當今世界上競爭，就必須從這個角度來看待外包採購。”羅克威茲如是說。
　　羅克威茲還指出，中國的內部正開始出現同樣的發展模式。他表示，中國地大物博，發展迅速，因此，“我們需要將業務範圍擴大到整個國家。在中國，生產基地主要集中在沿海地區，從南方一直北上到中部沿海地帶，然後再一直向北延展到北京地區。但是現在遇到的主要問題是，沿海地區的薪資水準高漲，電力供應不足，並且整體基礎設施的稅務負擔過重。因此，現在加工製造業開始從沿海地帶向內陸轉移，這將是中國今後的發展模式”。

　　消逝的垂直模式
　　在羅克威茲看來，世界製造業中，垂直的集成型模式已經過時。從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了“20世紀五六十年代的加工製造模式，在當今世界上已經逐漸消失”。
　　後來出現的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。羅克威茲說：“各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己旗下，然後只局限於一個地方或一個製造基地。相反，它們會著重關注自己所具備的獨特能力，它的供應商也將在一個地方聚集，比如底特律。從中我們可以看出生產模式是如何轉化的。”
　　羅克威茲指出，以上兩種模式的問題在於，公司會被限制在一個區域內。“事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在於一個地方，但是這個地方對於所有的供應商來說未必是最佳選擇。”在現在的“平”的世界中，商業活動需要選擇在最佳地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。
　　羅克威茲以服裝業為例進行說明：“在垂直模式中，你要先種棉花，接著去採摘，再紡成棉線，然後再編織並染色。你種出來的棉花必定總是多於所需要的數量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需要將多餘的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，‘你把產品賣給了其他人，我得不到你的服務，那麼我就要尋找其他供應商。因為它們收費更便宜、服務更好、速度更快’。最終，整個生產系統開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。”
　　羅克威茲表示，即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。“在為客戶提供服務中，擁有加工廠對我們的業務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業務，這樣會讓我們的處境變複雜。”他還補充到，“我們喜歡公司現在的形勢，對於客戶來說，供應商就該是這個樣子。”

　　市場驅動下的供應鏈
　　羅克威茲還談論了新型供應鏈模式發展的方向。在舊的模式下，工廠製造什麼，人們就賣什麼。他說到，這並非市場驅動，而是生產驅動的。“整個供應鏈的機制相當混亂，當時並沒有真正的供應鏈。”
　　而新型供應鏈更能滿足市場需求，它注重的是消費者需要什麼，而不是工廠生產什麼。“這一發展改變了整個生產理念，你必須靈活經營，”羅克威茲說，“這是個互動的世界，你要和消費者打成一片，並與IT界分享盡可能多的資訊，包括銷售什麼、生產什麼、有多少時限，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，可以說，得供應鏈者得天下。”
　　他還指出，利豐模式的一大優勢在於，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。“我們將供應商、製造商和物流人員組織在一起，為客戶創建一個我們認為最合適他的供應鏈。”
　　這些變化也開始波及到零售商。“我們發貨方式中的一切都在改變。舊的供應鏈只負責發送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標籤、掛上衣架，或添加一切必需附件。現在，我們發貨時就包攬了一切，商家幾乎不用再做其他補充工作。包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小晶片，這樣不管是在哪個運送環節（船上還是在商店），都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。”

　　公司的三個級別
　　在回答利豐如何在具備顯著增長速度和強大銷售額的同時，仍能保持企業創新精神的問題時，羅克威茲列舉了三種不同“級別”的公司。根據他的理論，很初級的“小學”公司墨守成規，或隨遇而安，“中學”公司可以預見形勢變化，而“大學”公司則從不懼怕改頭換面，重塑自我。
　　羅克威茲強調了重塑自我在利豐的重要性，“每隔三年我們都會考慮公司革新的問題。我們花一年的時間去審視哪些要做出改變......我們想推倒一切，從頭再來。我們放眼未來，勾畫藍圖，預見今後的貿易將如何發展，並考慮公司會遇到經濟衰退等等其他問題嗎？我們志存高遠，放眼未來，為公司尋找發展的方向。如果我們發現存在缺陷，便會通過變革來彌補。為此我們形成了一套戰略，而此戰略一旦形成，我們將會貫徹執行。雖然這個過程非常繁瑣，但這恰恰是利豐的成功之道”。