香蕉皮領導～如何從摔跤中學習

他們聰明一世，卻踩到香蕉皮，栽了大跟斗，他們的企業都是優秀企業，卻也會犯下大錯，走上失敗，背後原因在哪裡？如何以失敗為良師？

離波士頓兩個多小時車程，靜謐的長春藤名校達特茅斯學院校園，寬敞的商學院大講堂裡，二十個高階經理級學生等著上課。

這是為期五天領導人培育課程的最後一天，「我還以為就是講些老套，」學員之一、醫療公司業務經理馬魯薩顯得有點無聊。

四十四歲的管理系教授希尼芬克斯坦（Sydney Finkelstein）大步走了進來，接下來這堂課，他讓所有人眼睛一亮。

因為老套--如何學習企業的成功之道，他竟然隻字不提，反而滔滔講起了成功企業為什麼走上失敗的「新世紀企業啟示錄」：「他們就是這麼搞砸的，你們不要再犯。」

《Business Week》形容他是在「轉移典範」：美國各大商學院每年研究上百件企業個案，絕大多數在教學生分析別人的成功，偏偏芬克斯坦對別人如何成功沒什麼興趣，「最好的學習，有時來自於分析前車之鑑。」/ H# v1 n5 V) P( }* d* w5 Z) O

為了找出企業失敗的根源，芬克斯坦以六年時間，鎖定超過五十家美國與國際知名企業，深度訪問將近兩百位高級主管與員工，進行了號稱「歷來規模最大、涵蓋範圍最廣泛的企業失敗案例研究計劃」。& C+ g. m: x( Z) Z

今年六月，他的新書《聰明CEO為何失敗》（Why Smart Executives Fail）出版，隨即被《Fortune》選為今夏最佳企管好書，而且與另一本同樣探討失敗的暢銷新書《唯最適者成功》（Revival of the Fittest），同時成為今年備受矚目的管理新潮。
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聰明反被聰明誤TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。8 D% F" `+ v% P3 C+ G
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「只有呼呼大睡的人不會犯錯，」瑞典宜家家居創辦人坎普拉說過。4 B& _( P# s" r/ y
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企業經營少不了風險，只要有風險，就會有犯錯的時候。公仔箱論壇# z3 i; T9 P5 T- U" E. t; u: U

但既然是優秀企業，為何還會失敗？既然是聰明CEO，又怎麼聰明反被聰明誤？

像摩托羅拉這麼優秀的企業，怎麼會愚蠢到在低價行動電話明明已經到處普及，還要大筆投資銥計劃，推出三千美元的衛星手機？7 b0 h  E9 m  ?+ D* r) P9 W& y6 \
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汽車業龍頭的通用汽車，為什麼會在八○年代砸下四五○億美元發展自動化，以為用機械人取代工人，就能打敗入侵的日本車，結果反讓市佔率從四八％跌到三六％？公仔箱論壇6 k! V: a+ z% r4 k/ A- g5 L
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百年老牌的桂格，二十年前併購運動飲料開特力空前成功，為什麼十年前買下另一家飲料Snapple卻踢到鐵板，大賠十四億？5.39.217.779 b! G2 T# c* F5 g+ M) d

芬克斯坦翔實整理、分析五十家知名企業犯下的失誤後，得到了結論：儘管安隆、泰科和世界通訊等企業的崩落，主因出在舞弊作假，但是造成這些企業一步步走上失敗的策略、文化、組織與領導失靈，同樣也曾經出現在摩托羅拉、嬌生、通用汽車、桂格、樂柏美（Rubbermaid）、美泰兒（Mattel）、史溫（Schwinn）自行車等優秀企業身上。tvb now,tvbnow,bttvb- F! S, @$ v9 Z: B, C3 W) U! v9 B
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他綜合這些企業的失敗，歸納出企業領導人最容易在帶領企業迎接下面四種挑戰時，鑄下大錯。公仔箱論壇0 L/ x' s/ ]( X& ~% O- B5 @% U
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●開創新事業：通訊巨人摩托羅拉投下巨資成立銥計劃、韓國三星集團跨足汽車事業、美國連鎖書店博得成立Webvan網路超商……他們挾著優勢與資源跨入新領域，卻也都宣告敗北。
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●面臨創新與轉變：企業主管眼見機會來臨，卻不能及時因應。嬌生、摩托羅拉、樂柏美都是以創新聞名的標竿企業，但連他們也會在面臨創新與轉型的挑戰時，裹足不前，錯失良機。

●進行併購：併購是為了追求綜效與整合，但從新力買下哥倫比亞影視娛樂、桂格併購Snapple到時代華納合併美國線上，綜效沒達到反而元氣大傷的案例，比比皆是。

●新競爭的威脅：為什麼原有的策略一碰到新競爭就失靈？為什麼優秀的企業高層竟然會對公司最迫切的危機，如此盲目？從王安電腦、通用汽車到日本雪印乳品的失敗，都是領導人執著於現狀、錯估競爭環境的後果。
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芬克斯坦的研究更發現，截然不同的產業與公司，不但有相同的犯錯型態，還有相同的背後根源。

究竟，企業所以會失敗，背後的癥結在哪裡？TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。2 K9 A$ g0 m! ^' K7 @2 d7 k
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第一個癥結，出在高層主管錯估現實，讓企業盲目追求錯誤的願景。
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比方CEO往往會孤注一擲，把企業的成功押在尋找「神奇的解答」上，只要找對某種方法或商業模式，就等於找到了通往成功的鑰匙。當年通用汽車執行長史密斯便深信，發展機械人正是通用的神奇解答。問題是，自動化還是解決不了通用生產效率不如日本車的困境。

有的CEO則一味地追求「昨天的解答」：曾經有效，現已失效的成功法則。這種CEO最常說的一句話是：「我們曉得顧客要的是什麼。」他們的產品通常都有良好的設計與品質，從前的確滿足了顧客的需求，現在卻失去顧客青睞。
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正因為他們都深以自己的產品為榮，以致無法察覺顧客已經移情別戀。就像史溫自行車在顧客紛紛改買越野車、特技車等新產品時，還繼續生產傳統自行車；消費者明明都要買數位電話，當年的摩托羅拉仍然堅持生產類比機型。
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企業失敗的第二個癥結，是企業文化過於封閉，造成企業與外在現實脫節。公仔箱論壇, k* e. Q0 n- M* S' f9 `
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從每個角度來看，這種企業都像是人人嚮往的夢幻企業，它是業界領導者，形象超優、產品卓越、人才優秀，而且從CEO開始，每個員工都對公司高度認同。& o! _- q8 `3 i& C

但芬克斯坦卻把這種公司稱做「快樂的殭尸企業」，因為他們自滿而內視，又過度強調凡事抱持正面，對外界訊息只報喜不報憂，結果是管理者無法察覺危機何時降臨。
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避免變成殭尸企業，就必須主動擁抱外界變化，包括傾聽顧客、供應商的聲音。九○年代中期，嬌生公司雄霸了九成以上的冠狀動脈支架市場，但當顧客（心臟科醫師）一再要求它改良產品，推出更好拿、有彈性、長度選擇更多的血管支架時，在近乎獨占的市場佔率以及「我們才是專家」的企業心態下，當年的嬌生輕忽了顧客的聲音。
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兩年後，對手凱登（Guidant）推出接近更顧客要求的支架產品，結果只花了四十五天，就從嬌生手上搶下七成市場。心臟科醫師與醫院主管都指出，嬌生的失利，原因出在它的傲慢、不尊重顧客想法，而且缺乏傾聽的能力。0 J) {# o- c4 _2 W
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企業失敗的第三個癥結，是無法根據重要訊息，做出正確的因應；關鍵訊息不是無法傳給該負責的人，便是即使傳到了，也不見任何有效反應。tvb now,tvbnow,bttvb# b; ]2 A" X. S7 @3 k& q3 m

從客戶的建議與要求、異常的部門業績報告、出問題的供應商零組件，到競爭對手的新動作，每個重要訊息都可能關係企業的未來成敗，但許多企業對於重要資訊的處理，缺乏配套程序與適當監督，種下了災難的禍因。英國霸菱銀行被新加坡交易員李森掏空破產，便是一例。6 O# W  E8 D9 q# O
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企業失敗的第四個癥結，出在領導人的性格缺失。
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從老招牌的安達信、樂柏美、史溫自行車，到曾經風光傲人的安隆、泰科與世界通訊，這些企業的崩壞，舉世震驚，更令人矚目的，是這些失敗企業的領導人。

他們多半擁有過人的智力與才幹；往往顯露個人魅力，又能激發他人；他們是不時登上《Fortune》與《Forbes》封面的風雲人物。5.39.217.77' }3 u- K$ f; {1 n( C; c; P
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但就是在這些人的操持下，聞名國際的公司落得幾乎一文不名；數十億美元的資產與股價一夕蒸發。這些人摧枯拉朽的本事，遠遠超過正常人的能力範圍。( T- h* C# m( U
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這些人究竟有什麼共通的性格缺失？芬克斯坦列舉出失敗CEO的七大特質：; g/ V1 _* ]# @( [- \8 x7 p

　一、他們把自己與自己的企業看成環境的主宰者，所有遊戲規則都由他們制訂。

　二、他們認為自己代表了公司，個人利益與企業利益之間，界限不清。# X8 O: ~6 a: u# D; C  E% B, n
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　三、他們認為自己掌握了所有問題的解答。

　四、他們無情地剷除任何不能百分百效忠自己的人。公仔箱論壇& P/ J; A$ ]1 [9 f. |/ V( m2 J

　五、他們是企業的超級發言人，花最多工夫經營公司形象。
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　六、他們往往低估重大的挑戰。5 @" T& Y  ?1 p" X6 x4 l* T( Y( u* j

　七、他們頑固堅持往昔的成功模式。. Q( ?% D0 i0 m( S9 R

「香蕉皮領導」，是《經濟學人》奉送給失敗CEO的眉批。但是，企業領導人如果不想踩到香蕉皮栽跟斗，又該如何化被動為主動，早一步強化組織的免疫力，避免走上失敗之路？

芬克斯坦的忠告是「以失敗為良師」；最重要的是，企業領導人必須以身作則，建立開放（open-minded）的企業文化。開放，就是鼓勵訊息的流通與溝通，抗拒掩飾不利資訊的天性，讓每個人安心自由地表達。

有了開放的心態與文化，才能建立學習的文化。芬克斯坦就建議，企業除了分享最佳做法，也要向最差做法（worst practices）學習。
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向「最差做法」學習

還要將學到的啟示傳出去，讓大家都能從中學到教訓。他舉例，家用品大廠高露潔公司會在進行新計劃的時候，分享過去錯誤與失敗的啟示：每個新計劃團隊都要檢視一張犯錯清單，挑出這次最可能重演的錯誤，然後成立改善行動來避免或減輕失誤。
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錯誤與失敗的經驗，也可以轉變成為企業的故事，在新人訓練、內部課程、刊物和演講中傳布分享。公仔箱論壇8 x, T3 U' [) E: j6 J" W; @
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畢竟，芬克斯坦歸結，CEO最重要的任務之一，就是建立「學習型組織」。真正聰明的CEO，成功的祕訣，往往就從有效的「錯中學」開始。

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