2019年7月10日2 c! l% m6 y G. \' c, Y, [ B
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: s! f% S9 g. B* l6 j1 {6 A1995 – 2004 進駐期5.39.217.77. a5 n! f% m0 `" Q
外資零售巨頭進入中國市場之前，中國人民接觸最多的除了集貿市場，就是一些小超市，日用品類有限，是初級階段的商業形態。到 1992年7月，國務院發出了《關於商業零售領域利用外資問題的批復》，正式允許外資企業以合資形式經營零售企業，但規定了只能在北京、上海、天津等特定地區，同時亦僅限於衣飾及百貨等領域。; X# p3 y; b9 N$ J! i- {6 [! p: ?
2 Z R6 k9 P8 ^0 l+ i7 i公仔箱論壇直至 1995年，政策才拓寬至食品及連鎖經營領域。此刻起，以家樂福及沃爾瑪(NYSE:WMT)為首的外資超市蜂擁進入中國這片廣大的零售業「處女地」，開展了時至今日長達 24年的零售業爭奪戰。
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7 w# p# T# V9 f" I# h, i0 ~# e公仔箱論壇外資企業，尤其是家樂福等零售巨頭，憑藉著成熟管理及先進技術，帶給中國國民的體驗是顛覆式的：貨品種類五花百門，應有盡有，吃喝用玩一站式解決，甚至乎價格亦較本土小超市便宜，而且服務周到，定時會開出免費車以紓緩客戶購物的交通難題。對跨過商品短缺期不久的中國人來說，這絕對是無可抗拒的誘惑，外資超市每天門庭若市，進入「躺著也賺錢」的時期。1 S' X7 C: C/ X+ X
4 U) f( p! [% E% c& h1996年8月，沃爾瑪有兩家新門店於深圳開業，並即時創下深圳紀錄：開業不到兩個月，兩家店平均每日營業額都逾100萬元人民幣，最高峰甚至能達到200多萬元人民幣。公仔箱論壇1 w: |: N& e3 A1 @
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不過，外資超市的進駐期亦非一帆風順。1998至 2001年，在華外資超市經歷了一段整頓期，家樂福在 2001年被禁止增加新店。但為期甚短，到 2001年底，中國正式加入 WTO，承諾三年內開放國內零售市場。2004年，外資零售的地域、股權、數量等限制全面撤消，國內零售市場正式全面開放。自此，外資超市企業大軍搶佔中國市場。
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2005 – 2010 高速發展期tvb now,tvbnow,bttvb# o" u7 M- G$ Z) R* ? o; K
之後約 5年時間，在華外資超市百家爭鳴，尤以龍頭家樂福及沃爾瑪版圖擴張顯著，業績同時飛躍增長。據統計，在 2004年家樂福在內地 14個省份有 56間門店，到 2010年翻了兩倍達 141間，遍佈 23個省；而沃爾瑪在 2004年前亦只在 10個省份開有 27間門店，到 2010年卻已在 24個省份合共有 219間門店。
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這兩家外資超市企業能如此成功，主要原因是兩者俱實施了低價位策略，但它們的策略又截然不同。TVBNOW 含有熱門話題，最新最快電視，軟體，遊戲，電影，動漫及日常生活及興趣交流等資訊。6 B8 i2 x% `9 |2 q
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沃爾瑪的策略是「整體低價」，並且不是短期的促銷減價，而是長期的「天天低價」。憑藉在採購及物流上控制成本得力，讓業績以低毛利率，高銷售額的方式發展。除了低價，沃爾瑪同時著重顧客服務，當時每家沃爾瑪購物廣場都有 200名以上員工，最高甚至有約 550名，以保證服務質素優異。
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2 o. {! |- \( Z8 A/ m$ i5.39.217.77家樂福的策略卻是獨特的「低中取低，高中取高」，主要是 4種定價策略的綜合版：1）價格敏感性產品定立超低價格；2）非價格敏感性產品以稍低於市場平均毛利率價格定價；3）自有品牌按照市場行情靈活定價；4）進口商品採取超高價定價。這種差異性價格為高銷售額及大利潤尋覓得一個最佳平衡點。
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只是在商業世界，剎那間的光輝不代表永恆，一統天下少有，「牆頭變幻大王旗」才是常態。曾盛極一時的外資超商迎來了發展拐點，而壓退它們的是創新科技發展之下，有「4G」加持的一眾電商。
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2012至今 衰退期？蛻變期？
. V1 K& |4 ]* ^% q) h5.39.217.77到了今天，許多外資超市由昔日的「門庭若市」演變成今日的「門可羅雀」，這個現象其實能追溯至 2012年。例如家樂福的同店增速自 2012年起回落，2015年跌幅更逾一成。外資零售大鱷們出現了一波關店潮，勢頭淹沒一砌不論大賣場還是百貨商場等零售業態。據統計，沃爾瑪 2012年至今共閉店達 95間。而這段時期，正正是國內阿里、京東等電商崛起之時。5.39.217.77+ [! m3 P* b& Q: ^' y" u
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2013年 4G首推出市場，中國國內的互聯網重心由電腦轉移至手機，網絡購物日漸普及，甚至成為主流。不過，面對電商衝擊，家樂福、沃爾瑪等外資商企亦不是坐以待斃，它們均嘗試網絡轉型，把線下賣場搬至線上。
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2015年上任的沃爾瑪CEO董明倫要求高管們認真閱讀亞馬遜創始人傑夫・貝佐斯的傳記《一網打盡》，幫助集團擁抱電商。而有趣的是，二十多年前貝佐斯創立亞馬遜時，也閱讀了沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓的自傳《促銷的本質》，從中學習零售的秘訣。
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4 R, x8 x5 ~% v' O, h" z在美國，沃爾瑪的網絡轉型頗有成效，但在中國卻此終成效不彰。皆因中國國內的電商棋盤已被阿里及京東布滿了棋子，沃爾瑪還是被「將軍」了。家樂福的反應慢了兩拍，但都是以失敗告終。
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4 e) y; y2 [9 L7 w- c3 L) X& s7 Y) x而縱使家樂福、沃爾瑪等試圖在電商的短板——生鮮產品上尋求突破。但內地永輝超市卻早於 2013年以每年 60至 70間新店的速度高速擴張，並沒有為一眾外資商超流下活路。
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一眾外資商超敗走中國。例如家樂福就在今年 6月「賣身」予蘇寧國際。* ]( T, ?2 X. v u0 n
9 e, l& N S4 o. Z. p5.39.217.77而沃爾瑪正積極改革內部，並尋求外部合作以創造「二次生命」。線下方面，集團在完善沃爾瑪商城、超市、山姆會員店這類大業態的同時，也加快佈局社區便利店；線上方面，集團試圖投資落基礎物流面，以深化電商渠道佈局，同時主要通過增持京東股份以及投資新達達，共建O2O物流渠道。但是否能扭轉六壬，一砌還言之尚早。
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: H ] O8 r2 `& w結語：tvb now,tvbnow,bttvb6 x# N2 Y$ v3 b9 L* B4 S
雞蛋，從外打破是食物，從內打破是生命。一眾外資商超會提升自我，內部革新成功？還是會繼續敗走，抑或被外來人士收購？我們還昔目以待。但透過看這批外資商超的發展史，我們能夠理解國內零售市場汰弱留強，一眾新零售龍頭代表：阿里、京東當然值得關注。另外，吸納了家樂福的蘇寧易購，一直積極發展智慧零售賦能，現時線上線下業務深度融合；而在生鮮商品突圍而出，建構了自身護城河的永輝超市，亦可看高一線。 |
發表於 2019-7-13 08:52 AM
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